凤凰网财经启阳路4号出品 文丨杨芳 陈瑶

编者按：历数中国楼市这40年，多少地产商出场，造就了多少暴富神话，又有多少地产商离场，落得两手空空，曲折离奇，集结成一部跌宕起伏的交响乐。
凤凰网财经推出年度策划《房企老板地产江湖四十年》(精彩回顾 年度策划第一篇→地产江湖四十年：攒钱的速度永远赶不上涨价的速度)，专访部委领导、知名学者和商界领袖，从他们的娓娓道来中回顾过去40年地产变迁史、找寻地产记忆和探讨未来趋势。
近日，凤凰网财经与泰禾集团副总裁全忠进行了一次深度对话。全忠少年得志，27岁即任《万科周刊》主编，与王石交情深厚，他评价王石为“耿直和自律，没有中国人普遍的圆滑和世故”。他曾主持广州南国奥林匹克花园项目策划，被誉为“地产项目营销专家”。1999年参与创办中城联盟，与冯仑、孙宏斌深交，还帮孙宏斌策划顾问了多个顺驰的项目。2019年，全忠加入了泰禾，他称这次选择为“一拍即合”。
作为 “房地产历史的活化石”，全忠分享了自己的从业经历，分析调控对房地产的影响，分析未来房地产走势，他对市场有着深刻的见解，对诸多问题直言不讳，谈楼市寒冬、宝万之争、调控影响，并正面回应了泰禾资金问题，从他的讲述中，也让大家重新认识到了不一样的王石、冯仑、孙宏斌和黄其森。

泰禾集团副总裁全忠
01
谈“少年得志”：万科敢用人
凤凰网财经：您什么时候介入房地产行业的？当时您对房地产有一个什么样的印象？
全忠：我也算是房地产历史的活化石。我真正介入房地产行业是1995年9月，就是我加入万科的时候。当时是特别偶然的机会，我正处于职位空档期，看到《万科周刊》里面有内部招聘编辑的信息。我在大学学的是编辑学，对编辑有天生的敏感。看到这本杂志办得很好，又属于企业内刊，讲的是企业的事情，所以对万科也连带着爱屋及乌了。于是根据这个招聘信息按图索骥进入了万科。
进入万科时，万科正从诸如百货零售、工业、贸易、影视等产业多元化向专业化转型，正在关停并转非地产业务。地产俨然已成为万科的主业。
万科那时做了市场化的开发借鉴香港的经验，通过市场化方式买地，同时学习如何做物业管理和营销。那时，大家没预料到1998年会房改，当时只是认为房地产是一个新兴行业。
凤凰网财经：外界对您的评价是“少年得志”，27岁就当了《万科周刊》主编。
全忠：万科比较敢用人，我的前三任都比较年轻，他们都是26岁就外派到一线公司当老总，我紧赶慢赶，终于在进入万科不到半年就从员工升到了主编。《万科周刊》在万科的地位特殊，它属于王石的“子弟兵”。员工都是大学毕业不久工作一两年就进万科了。
凤凰网财经：您和王石接触多吗？
全忠：接触很多。因为《万科周刊》由王石亲自管理，王石相当于周刊的“社长”，周刊第一读者是王石。一般周刊印出来后，我们会第一时间送一本到王石办公室，等他看完后会开一个评刊会。
凤凰网财经：有没有印象深刻的事情？
全忠：王石以前脾气很大，有一次一拍桌子，把桌上垫的那层玻璃拍碎了。甚至有过他生气的时候，拿起桌上的杯子直接扔过去。我一共被骂过两次，还算好的，很多人被骂过好多次。但老板骂谁说明你还有希望，不骂你懒得理你，都不想看你一眼就没戏了。
我记得印象比较深的一次，刊物印出来之后，王石找我单独谈话。去了之后，他啪往桌上一摔，勃然大怒，问我为什么这么写？原来他指的是我们人事部半年工作总结的文章，原来的标题叫《万科集团人力资源部工作》，我改成了《万科人才制造工艺流程》。王石说，文章文采很好，总结也写得好，也很突出万科文化，但文章出了会不好带来负面影响？尤其是外部读者或其它企业家看到后，会以为王石已自负到万科人才可以工业化生产了。
我们不同角度有不同的观点，考虑问题不一样。但其实过了几天，有一个部主任给我打电话说《万科周刊》有一篇稿子特别好，从文章中受到了启发，学到了如何做人力资源。他还专门把那两页纸撕了下来保存，那时没有互联网，这就叫信息垄断。
02
谈王石：他特别耿直和自律 没有中国人普遍的圆滑和世故
凤凰网财经：您对他的评价如何？
全忠：很高。我认为王石是那个年代企业家中对企业界贡献最大的。为什么？第一，他倡导了职业经理人文化，他放弃了股份。第二，他所倡导的万科文化是透明、公开和乐于分享的。我那时接待很多同行企业慕名而来到万科走访。王石要求是什么？尽量多跟人分享我们的教训，走过的弯路，犯过的错误，少跟人谈经验。所以，整个万科的企业文化，尤其是20年前，我觉得是独树一帜的。
他是个非常有性格的人。他很少有中国人传统的世故和圆滑，特别直，甚至直得有点过。比如当时，“宝万之争”时，王石对姚振华直接表示“不欢迎”，矛盾激化了。
王石也是一个非常自律的人。他能克制自己的欲望，比如喝酒，说戒就戒，省长劝也不喝。比如他登珠峰时，有人建议王石出来看风景，他窝在帐篷里就不出来，因为登山有要求，不能提前兴奋。
凤凰网财经：您刚说王石让你们多谈万科的教训。您认为这么多年万科走了什么弯路，有哪些教训？
全忠：多了。用王石的原话，叫万科犯过所有企业犯过的错误。第一，早年间曾经盲目扩张过，过度加高杠杆。比如需要1个亿投资的项目，1600万就能启动，预售制、工程垫款、开发贷等提供了支持。第二，多元化。万科从多元化转为专业化后来又往多元化发展，比如发展其他业务。后来，发现多元化效果不行又回归专业化。但早期万科只做住宅开发不做商业开发，这也过于绝对了。
所以盲目扩张、多元化、发展过快的企业，如果管理上遇到了问题会很棘手。再加上管一个公司、一个项目和管50个公司、100个项目是不一样的。后者的管理难度巨大。现在万科快速发展以后，“复制化”、“产品个性化色彩不强“”等问题就暴露了。
凤凰网财经：“宝万之争”在房地产史应当都是浓墨重彩的一笔，您怎么看“宝万之争”？
全忠：这段我不太好评价。我没跟王石聊过，不清楚内幕，对于别人讲所谓的内幕，我不能完全采信，可能以讹传讹。
从旁观者角度看：第一，当年王石不是企业的股东，导致万科在面临所谓门口的“野蛮人”时，防范能力较弱。“野蛮人”是中性词，不是门口的坏人而是敲门人。王石在万科1988年股份制改造、1992年上市时或许并没意识到有这一天，也没有意识到资本市场会发展成现在的样子。那个时代人的认知度有限，也是时代的局限性。
第二，王石的反应，包括万科的反应，都是基于对自己创造的具备理想主义和人文情怀企业的一种珍惜。他担心别人把企业带到一个他不希望的方向，变成一个纯粹的赚钱机器，缺少社会责任感。
虽然表面看是资本的斗争，但其实我认为更多是两种不同企业价值观的争夺。万科走到今天，尤其是被深铁入股之后，必然会受到自身股权结构的一些影响，身上的国企色彩会慢慢多一点。被深铁入股后会得到深圳市政府更多的支持，但同样也有代价。代价是万科自主性不像王石那时那么强了，但它仍然会是个优秀的企业。只是很多曾经了解过那个时代万科的人，可能会有一点小小的失落感。
03
谈“23号文”：一开始大家对政策解读能力没那么强
凤凰网财经：我们看整个房地产的历史都绕不开1993年海南的房地产泡沫。您对这个事情了解吗？
全忠：我是1995年进入的万科，所以没太多的印象。我只记得，当时冯仑办了《万通报》的企业报纸，两家企业媒体有交流。王石和冯仑有交流，从他们当时谈的一些话题了解到，王石和冯仑等当时醒悟得比较早，没有被陷入进去。
凤凰网财经：1998年是一个分水岭。房改纲领性文件23号出台对整个行业影响有多大？当时大家意识到这个文件“里程碑”的意义吗？
全忠：1998年，我离开了万科去了另外一家小开发商。我认为那个时候，即使发了文，大家对政策的解读能力也不像现在那么强。我当时的职务不高，我的认知是温水煮青蛙，没觉得是多大事，甚至当时发这个文都没印象。
凤凰网财经：您个人感觉，房地产商什么时候开始意识到这是一个非常有价值的行业？
全忠：我不能代表所有开发商发言。我个人觉得，应该是在2000年到2004年，或者到2005年这五年内，房地产业的企业家们认为房地产是中国重要的支柱产业。当时政策已经出来很久了，但开发商至少滞后三五年才开始认识到政策的市场意义，存在着滞后效应。
凤凰网财经：1999年成立了中城联盟。为什么成立这样一个组织？联盟的主要内容是什么？
全忠：当年王石、冯仑和胡葆森去北海参加活动，他们聊到可以成立一个行业协会，将民营企业联合起来。王石推荐我作为中城联盟的筹备组织者，落实该联盟筹办的事情。1999年12月在成都开了一次联盟筹备会议，当时还不叫中城联盟，叫中城房网。1999年网络正兴盛，就起了这个名字。
冯仑起草了共同纲领：第一，信息共享；第二，共同培训，第三，集体采购，第四，共同融资。后来成立了中城投资，在基金管理方面有所成就。当时每家联盟企业筹了一点钱，如果哪个公司出了问题就可以借贷出去，后来基金也开始对外开放做业务了。这是中城联盟的四大基石，形成了企业之间横向的沟通。
凤凰网财经：您对冯仑的评价如何？
全忠：冯仑适合给别人做教练，不适合做运动员。冯仑对中国地产界的贡献在于他的思想、演讲和文字，不在于他的商业模式。他的中国文史哲功底很深，特别喜欢研究新生事物，是一个创新意识极强的人。但正因为他太创新了，所以不像头部企业那样坚定不移地搞房地产开发。
万通在整个地产界有些边缘化了。海南房地产那次是恰好赶上了，冯仑做生意不如潘石屹。不过，后来SOHO也出问题了。潘石屹很早就认为住宅开发意义不大，所以商业模式、战略问题都倾向做商业开发，这使得SOHO失去了很大一块市场。
04
谈孙宏斌：他是一个肚里长牙的人
凤凰网财经：您曾成功主持广州南国奥林匹克花园、天津顺驰太阳城等多个大型住宅项目的策划。当时的情况是怎样的？
全忠：我是被迫创业或被动创业。我离开万科后，习惯性跳槽，半年换一地，创业前最后一站到了深圳一家小的公司当了副总。2000年王石找我吃饭，问我近况。他听了比较激动，他觉得万科高管到了小公司还是一个副总，开玩笑说”给他丢人“。王石说，如果不离职创业就不要和他往来了。他催了我几次，后来就离职创业了。在王石的鼓励下，2001年我开始创业了。我的运气不错，很快做了几个不错项目的策划。第一个是广州的南国奥林匹克花园，那个项目成了年度的全国最优秀的楼盘。
凤凰网财经：您和孙宏斌接触多吗？顺驰后来卖给了路劲，孙宏斌创办了融创。很多人认为，这是他提前布局。
全忠：孙宏斌也是中城联盟发起成员之一。所以，我和他早就认识。我认为他成立融创并不是提前预料到了顺驰的危机。当时顺驰受众面向刚需，融创偏向高端产品，两家定位不一样。融创相当于是顺驰的“兄弟公司”。
凤凰网财经：顺驰在2003年那轮调控中出现了资金问题，原因是什么？
全忠：孙宏斌对房地产行业一直是看多派，所以，大力度地扩张，超越实际的承受力扩张，导致了高负债和现金流紧张。现在也有很多高负债公司没有倒闭，顺驰为什么却被迫卖了？因为那时金融环境不像现在这么成熟，融资渠道没有那么多。那时，招拍挂并不严格，可以分期支付土地款，比如一个项目用20%的土地款就可以撬动起来了。
凤凰网财经：孙宏斌是一个什么样的人？
全忠：我觉得孙宏斌是个肚里长牙的人。他看着特别和善，但是他心里特别有数。孙宏斌跟谁都挺客气的，和那么多人有龃龉，结果还能一笑了之。
孙宏斌是个有国际视野的人。当年我服务顺驰的时候，他是一半时间在美国，一半时间在中国。他在美国读书，上哈佛大学的研修班，他的同学有GE的总裁等，这是2000年时候的事情，那时大家出国游学的意识并不是那么强。
孙宏斌最早引进平衡记分卡（人力资源或者绩效考核KPI的管理工具），他自己把平衡记分卡从英文翻译成中文，并在顺驰管理中运用。这就是管理大师的一种行为，挺有德鲁克的劲儿，一般企业做不到。所以我觉得他有国际视野，他的管理有他的思考，而且借鉴了国外先进管理经验。
此外，他非常能调动人的积极性，或者叫对人的意识管控能力很强，有非常强的“洗脑”能力。
顺驰当年有六大核心价值观：使命般的激情、信任并尊重每个人、永不满足的挑战精神、鼓励创新主动变革、创造奇迹的团队精神，共同发展分享成功。连他公司的保安背这六大核心都滚瓜烂熟，甚至我们这些合作方乙方都受这六大核心价值观影响。所以，孙宏斌的员工很多自愿工作十几个小时，干劲十足。
05
泰禾资金问题主要源于前期高杠杆扩张
凤凰网财经：今年您为何选择加入了泰禾？
全忠：第一，我跟黄老板认识有十几年了，十年前我的公司还服务过中国院子，彼此有一定的熟悉和了解，泰禾对我而言不是一家完全陌生的公司。第二，我今年50岁，这些年自己创过12年的业，也做过其他公司的管理人员，综合下来对自己的优缺点有一定认知。五十知天命，虽然我不敢说我真的知了天命，但起码对自己有更加清醒的认识。
虽然外界一直给我的标签是“营销人”，但是我认为做品牌和企业文化等工作，可以更好地发挥我的价值和优势。泰禾现在给我提供了一个能够发挥作用和价值的舞台，我有这个需求，双方一拍即合。
现在泰禾也正好处在这么一个阶段，关注度比较高。用黄老板的话，就是网红公司招黑体质。同样一个事儿，别的公司也存在这个情况，发生在泰禾身上就是事儿。比如泰禾“人才高周转”的提法，因为泰禾的产品是高端产品，产品高周转比较难，所以只能被称为“人才高周转“”，但大多数企业的人才流动都不低。
凤凰网财经：泰禾近期一直在售卖项目，目前，资金情况到底如何？
全忠：泰禾的资金链紧张，负债率高，这都是客观的财务数据，也无法掩饰，无法回避。这是因为此前企业的高速发展，杠杆用得多，扩张速度快，规模增加率比较高，由此带来了系列问题。比如在一二线城市，产品定位比较高，买地时候没有限价，但拿了地以后却被限价，最终可能导致项目可能亏损或者卖得比较慢，很难高周转；而三四五线城市，如果把成本控制得好一点，价格合理一点，比较容易高周转。泰禾做的都是豪宅、高端和精品项目，相对来讲速度会慢一些，这样一来现金流量的“管道口径”就没那么大了。
目前泰禾已经采取了积极的措施，通过出让部分项目股权优化负债的结构，调整合作的金融机构和加大销售力度等回笼现金流。现金流分两种，第一种是销售型现金流，第二种是融资性现金流。有的公司融资成本四点几，有的公司八点几。泰禾相对融资成本高一些，负担会高一些，恒大、融创也都是高成本融资。龙湖、万科相对成本低。
从泰禾整个的状况来看，第一，面对现实；第二，积极应对；第三，泰禾正在好转。总的来说，泰禾在这种市场下行通道中仍坚持做品质、做产品，不减配，这些态度和精神值得尊敬。
凤凰网财经：您对黄其森评价如何？
全忠：他属于我接触的老板中性格比较温和细腻的，但也有福建人的那种胆识，敢拼敢闯的劲儿。从性格来看，他应该是比较谨慎，但从企业发展和战略来看，重要的节点，他也敢于拍板，敢做别人不敢做的决策。
黄老板没有其它爱好，爱好就是工作，不止是996，基本是007。工作可能是他最快乐的事。
06
目前房地产市场不能反映真实情况 并没有大家想象那么糟糕
凤凰网财经：很多地产商提到，这一轮调控对房企来说压力是最大的。尤其是信托、海外发债、银行放贷等都收紧的情况下，房企如何应对？
全忠：此轮调控对房企的压力确实大。房地产的调控，从土地端，从需求端，从供给端，到现在的金融端，几乎各个水龙头全关了一遍，尤其是金融端这个水龙头关得比较彻底、比较快速。这对资金密集型的行业来说会带来更大困难，所以这次调整一定是市场力度最大的。
未来，房企集中度会越来越高，除了二百多家倒闭的中小企业，更重要的是看Top100企业里谁倒闭，谁被并购。我们成功出让了一些项目股权，这说明我们的土地价值不错，而有些是想断臂求生时没人买，没人接，这就更痛苦麻烦了。
房地产企业穿上了红舞鞋不能停下来，高负债率的公司是不能停的，速度一旦降下来，一定会暴露一堆问题。现在排名靠前的头部房企，每家都不能随便降速，去年50%增长率，今年如果只有5%，那这家企业就会出问题，那么多资金、负债必须流动起来。
不过，市场也没有媒体报道的那么糟糕。第一，很多企业所谓的危机或困难是短期现金流问题，不是利润问题。房地产企业只要现金流不断就有机会。
第二，企业能出什么招，我们不知道。实在不行，狠心降价，折损一些利润，维持现金流，这也是解决问题的办法。现在已经有打六折卖房子的企业了。
凤凰网财经：所以，您个人还是相对看好？
全忠：我个人的看法，不能代表行业。第一，房价市场之所以下行，主要因为调控。需求、供给、金融端都被控制了，必然会出现市场的现状，但这并不是它的真实情况，这是被管控后的市场。换句话说，这是非市场经济的市场，市场化程度越来越低了。第二，在目前形势下，开发商可能会降价，市场的价格可能会往下走，老百姓可能更多观望。但这不完全代表市场真实的情况，很难评估是理性回归还是被动回归。
总之我认为，中国房地产市场还未发展到真正全部进入存量时代。即使一个家庭有几套房子，但中国人对美好生活的追求不会停止。此外，除了房子投资渠道，其它的渠道风险可能更大。
凤凰网财经：很多地产商在谈“去地产化”。在您看来，有没有什么转型的成功案例？
全忠：我认为目前真正转型成功的没有，但不能说转型失败了，只是都在转的过程中。而且转型成功与否，跟它的主业有巨大关系。转型就面临着培育新的业务，面临着投资输血。如果主业出问题，但副业新转向相关业务，一定也会受到影响。其它业务可能也不会像房地产发展迅猛，一个公司的销售额如果从五千亿变成一千亿，怎么去维持庞大的开支，这都是值得我们思考的。
凤凰网财经：您的意思是在主业“屹立不倒”的情况下，再去考虑副业。您对转型有什么建议？
全忠：比如我们公司的“泰禾+”是一个不错的选择。黄老板有句话，要做四亿中产阶级的生意，四亿中产阶级集中在一二线城市，这些城市除了住房还有教育、医疗、养老等需求。所以，从这些领域入手比较有市场空间。
从方向来看，我觉得跟消费升级相关联。开发商手里握着很多业主的存量资源，有一定的用户粘性，接下来一定要做好服务，做好生活配套服务，这是永恒的话题和方向。