深度解读阿里“新六脉神剑”：价值观如何产生？如何落地？湖畔黑衣人 湖畔大学
最近一个多月，阿里巴巴发布的“新六脉神剑”引起热议。
作为企业文化与传承的核心要素，阿里巴巴的价值观及其考核方式一直颇受关注。过去19年时间里，阿里的价值观，从内容到考核方式，都在不断演变。最新发布的“新六脉神剑”，修订工作从2018年8月正式启动，从基层员工、中层管理者到组织部，再到合伙人，上上下下，反复打磨，历时一年有余。
“新六脉”出炉全过程：
经过5轮合伙人专题会议；
海内外9场沟通会，467名组织部成员激烈讨论；
涵盖全球各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，给出近2000条建议反馈；
从上到下，从下而上；
历经400多个小时的专题讨论，前后修改20余稿；
直至9月10日正式推出；
这是阿里巴巴“虚事实做”的极致体现。 价值观为什么重要？阿里为什么要在此时升级价值观？价值观为什么要考核？考核方式经历了怎样的变化？“新六脉”为何采用阿里土话？价值观修订过程中大家争论最激烈的是什么？本文将一一解读。 
01
价值观为什么重要
要理解价值观的重要性，首先要认识到价值观在一家企业里扮演的角色。每年湖畔大学的开学第一课都是由马云亲自讲授，主题一直未变，即所谓的“上三路”——使命、愿景、价值观，与“下三路”——组织、人才、KPI。其中，“上三路”是虚，“下三路”是实。马云常说：“一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实了，把实的东西做虚。”具体而言——使命是要回答“我们这个组织到底要追求什么，我们这帮人在一起到底想干嘛？”使命不一定要非常宏大，但一定要是创始人真正相信的东西。比如，阿里巴巴从成立第一天起，使命就是“让天下没有难做的生意”，至今未变。
愿景是组织的共同目标。这个目标不是半年、一年的战术目标，而是至少五年的战略目标，直至更长远的大愿景。按照时间长短和不同维度，愿景是分层次的，最新发布的阿里巴巴愿景采用了“2+1”的表述方式。“活102年”是一直以来的表述，但这次在这个基础上特意加了一句话——“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”在这个大愿景之下，是阿里巴巴几年前制定的20年愿景，即“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。”在20周年年会上，新任阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇还宣布了最新的五年目标，即“服务全球超过10亿消费者，实现超过10万亿人民币以上的消费规模。”此外，在这两个愿景之下，还特意加了一个新表述，即针对每个业务集团，愿景可以自主定制。明确了使命、愿景之后，就是价值观了。价值观是一个企业里的人共同做事的方法和原则。它体现了一个组织的价值取向，根植于企业的核心思想体系中，是企业员工长期认可并在行动中贯彻执行的准绳。马云说：“规章制度只能解决技战术问题，如果一家公司要创新发展，需要有担当和领导力的人才，就必须要有强大的价值观。”一个组织内一起工作的人，如果没有共同的价值准则，就很容易遭遇冲突和困惑，在是非和对错面前迷失方向。马云有个比喻：“使命（vision），是做正确的事；价值观(value)，是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有准则（guideline）。”
 02阿里巴巴价值观的演变 阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。2001年初，有17年GE（通用电气）工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO。上班没几天，马云就和他谈起阿里巴巴的使命愿景价值观。在“让世界更光明”这个使命驱动之下，GE是一家非常重视价值观的公司，不仅写进员工手册，还制作成员工随身携带的价值观卡片。那时候，马云已经经历了三次创业，刚刚创办阿里巴巴，他对价值观进行了很多思考，但并没有面向全体员工明确表述出来。在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观，即“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。这一版价值观大多产生自真实的业务场景，是对业务中遇到的问题进行的梳理与提炼。2004年夏天，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴，担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议，历时两天的共创与讨论，产生了新的价值观，命名为“六脉神剑“：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。针对这一版价值观，还形成了一张结构图：                          2004年9月10日，阿里巴巴成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。2014年，阿里巴巴在纽交所上市，此后抓住了移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成长为一家横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的经济体。近几年，随着阿里巴巴经济体内业务的多元与复杂性不断提高，组织规模迅速增长，启动新一轮价值观升级的任务迫在眉睫。  03为什么要现在升级价值观 对于贯彻执行已经15年的价值观，要启动修订升级，肯定会面临非常多争议和不解。那么，为什么阿里巴巴要现在升级价值观呢？“新六脉”的变与不变，背后原因是什么？需要特别强调的是，价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级，而非另起炉灶。阿里巴巴前CPO彭蕾曾经说，虽然组织在未来越来越开放和多元化，但她依然认为：“不管是60后、70后，还是90后、00后，对于正道的追求不会变。我们可能在方式和形式上要不断进步，但是这个内核，至少现在没有打算改，我们要去倡导正确的事情，要去坚持的最底线的原则不会变。”阿里巴巴集团现任CPO童文红说，公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。据了解，随着阿里生态体的扩大，新人占比越来越高，近三年内约有数万新人入职阿里，包括大量新的管理者。“新”意味着代际差异，“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样么？“新”还意味着文化差异，越来越多国际面孔加入阿里，他们对公司文化、制度的理解和认同一样么？在每一个行为的背后他们是否明白要什么不要什么，以及为什么？讨论的过程是这家公司为未来识别、认同和遵守一些共同观念、共同规范的过程。由此不难理解阿里巴巴在升级价值观这件事上的耐心，无数次沟通会，更易20多稿。童文红说：“面向未来的十年、二十年，使命愿景价值观是让阿里巴巴锚定，再次起航的关键”。  04“新六脉”的变与不变 相比“老六脉”，“新六脉”的内核不变，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的阿里土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。采用阿里土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。某种程度上，这也是一次“阿里味儿“的传承。这是阿里巴巴员工和公司共同的记忆沉淀——对新人来说，认同与践行价值观的过程，也是真正融入阿里巴巴的过程。 以下是“新六脉神剑”的具体内容：●“客户第一，员工第二，股东第三”——这是“老六脉”第一条的完整表述，来自马云对于公司、客户、员工和股东关系的思考。2006年阿里巴巴B2B上市前夕，马云首次公开提出这句话。当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易落空成一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”●“因为信任，所以简单”——这是“支付宝”的slogan。2004年，为了解决淘宝上陌生买家与卖家之间的付款问题，支付宝首创“担保交易”的方式，成为中国网络交易信任的起点，此后阿里巴巴一直致力于通过科技的力量去重构信任关系。现在将其明确为价值观，成为阿里巴巴的员工为人处事的原则。“你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。”
●“唯一不变的是变化”——与“老六脉”里的“拥抱变化”相比，新的表述解释了其背后的根本原因，“无论你变不变，世界在变，客户在变，竞争环境也在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免看不见、看不起、看不懂、追不上。“
●“今天最好的表现是明天最低的要求”——2001年，阿里巴巴COO李琪创造性地设计出了“金银铜牌”考核制度，B2B销售员当月的业绩决定提成比例，但其提成的基数要以其下个月的业绩为准，由此驱动销售员不断努力，超越自我，创造奇迹，同时管理人员也可以更聚焦团队价值观和文化的塑造，打造出一支“中供铁军”。这句话不仅帮助阿里度过最困难的时期，此后也激励阿里巴巴不断突破常规，用创新的方式实现高速增长。●“此时此刻，非我莫属”——1999年9月14日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发了第一条招聘广告。上面的广告语是：If not now，when？Ifnot me，who？此时此刻，非我莫属。它体现了阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。现在提出来，更强调每个人在剧烈变化中的责任担当精神。●“认真生活，快乐工作”——这是马云的原创，背后包含了他对“工作与生活”这个话题的持久思考。阿里巴巴的工作节奏很快，很多人会抱怨工作与生活无法兼顾，这一条价值观想强调的不是简单的时间分配，而是面对工作与生活的态度。“像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真生活。” 05价值观修订过程中的争论 阿里“新六脉”的诞生伴随着争论，“争论”是这家体量11万人的公司识别和认同一些共同观念的过程。以最后一条“认真生活快乐工作”为例。据说在正式发布前的多场“新六脉”沟通会上，许多阿里员工无法认同把“生活”加入价值观，更别说要考核。阿里巴巴合伙人，董事局执行副主席蔡崇信在其中一次讨论中解释说，他和马云本人都经历了很长时间领会工作与生活的关系，“有一次马云在台上被提问‘如何平衡生活与工作’，他讲了很多，但回到台下后，越想越不对，因为他给的答案不是发自他内心的。所以他忍不住又上台抢了话筒，讲出了真心话：‘工作和生活根本不应该是平衡的关系’。”蔡崇信现在对这个话题有了新的看法 ，“平衡（Balance）是你把两者当成对立的关系，是零和的博弈，是非此即彼的关系。但是从道家的阴阳来看，两者是一种融合（Integration）。工作中有生活，生活融入了工作。这是一种人生哲学的态度。虽然每个人对生活和工作的关系有不同的观点，但有一点我相信大家都同意：如果一直把生活和工作对立起来，你会讨厌你的工作。如果讨厌工作，怎么可能有竞争力？”经过多轮讨论和收集反馈，最终决策层接受了大家的意见。9月10日公布的新价值观中，对“认真生活快乐工作”一条的诠释是：我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身。价值观的制定需要字斟句酌，每一个词语、每一句话的解释，都需要反复对焦。阿里的价值观虽然就几十个字，但真讨论起来理解上的差异也不少。在一次“新六脉”的海外高管沟通会上，来自东南亚被收购公司Lazada的代表说，他们觉得公司的新价值观在推行过程中面临许多挑战，比如在翻译中难以穷尽原意，不同文化背景不同代际的人会有不同解读。比如“因为信任所以简单”：信任是有条件的么？阿里巴巴的业务遍布不同国家、地区、人群，怎么在文化如此多元的情况下构建信任体系？当时在现场的阿里巴巴合伙人，美国人Tim对此回应说，“Trust make things simple. Trust is trust，信任是全世界的普世价值。但是我们要了解和尊重不同的文化，才能发展（generate）出信任。” 06价值观怎么落地，怎么考核 很多公司也有价值观，但却没有形成一种有效的约束机制和文化力量。阿里巴巴有一套与“使命愿景价值观”这组核心理念配套的培训与考核制度。每一个进入阿里巴巴的新人，都要接受为期10天到1个月不等的培训，其中有的很大一部分内容就是价值观，针对其内涵、解释、案例等进行分解。只有培训还不够，阿里巴巴从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。在新价值观的讨论中，考核方式的更改也是争议重点。关于为什么要考核价值观，马云做过这样的阐述：“价值观如果不被考核，一定会慢慢落成很虚的东西，挂在嘴上，贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实，怎么实？考核”。2004年“六脉神剑”推行后，考核方式开始实行通关制。每条价值观从5个维度进行细化，每个维度制定相应的考核标准，最低为1分，最高为5分。以“诚信”为例，最低分的考核标准是“诚实正直、表里如一”，最高分是“能够有效阻止损害公司利益的不诚信行为”。考核中，价值观和业绩指标各占50%，获得同样的权重。根据业绩与价值观的双重考核把员工分为几种：有业绩但价值观与公司不符合的称为“野狗”，这些人是会被重点教育，甚至开除；价值观与公司符合但没有业绩的被称为“小白兔”，这些人会考虑放在更合适的位置上；有业绩同时也有价值观才是公司倡导的人才。2013年，阿里巴巴修改价值观考核方式，不再是1-5打分的“通关制”，改成了ABC制。据阿里前HR资深总监陆凯薇介绍，“价值观内容不变，打分变成ABC，与业绩形成两个序列。如业绩为3.75价值观为A，合起来为“3.75A”，3.75只代表业务结果，ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。“ABC”的意义在于，价值观A的人应该弘扬，B可以给开放讨论留下弹性空间，因为文化需要不断地renew和refresh，对C的应该严打。这版考核方式出台后颇受公司员工欢迎，但“ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B，慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面，对一言一行的塑形”作用，也便放松了约束和训练。于是在讨论“新六脉”的会议中，一种新的考核方式被提出，甚至还引发了一轮争论。 07拒绝中庸的“0-1”打分制 据前面所述，2013年开始的“ABC制”考核让阿里价值观的塑形作用有所放松，所以“新六脉”的考核方式要紧一紧螺丝：六条价值观五条需要考核（“认真生活快乐工作”不考核），每条有四个行为项，共二十项，针对每一项都进行0或1打分——做到是1，没有做到就是0。最后二十项相加，得出员工的价值观分数。乍一听很容易误解，采用这种看似激进的考核方式，是不是容易做简单的黑白之分。但考虑到最后价值观是20项相加的总分，所以既保留了一定的弹性，又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到，需要改进。据说38位合伙人在考核方式的表决前，也是站成两派，一派人支持价值观考核延续“ABC制”，另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空间），因为这样“不模棱两可，不含糊不清，每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照，而避免仅仅得到一个笼统的B。更重要的是——考核本身不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，对焦，沟通和共识的过程，最终是为了促进每个人更好的成长。 为了确保其可执行性，合伙人们先在自己身上试行了打分制。当他们走出会议室的门时，已经达成一致：试行“0-1”制。这也是阿里巴巴的风格，讨论时充分表达与倾听，大胆争论，但是决策后就坚决执行。  08用文化与制度保障传承 2019年9月10日阿里巴巴20周年晚会上，马云说：“15年以前，阿里巴巴决定这家公司要做102年，横跨三个世纪。我那时候一直在思考一个问题，如何能做到？我们开始考虑如何传承，用制度去思考。我们走访了很多公司，研究了很多公司，全世界一般是交给下一代或者把公司交给职业经理人，而第三条路很少有人去尝试。但我们觉得这是对的一条路，就是去发现、去培养、去支持新的领导团队，用文化、用制度、用人才来保证公司的传承。为了这一天，我认真准备了十年”。这一天，马云正式交棒张勇。马云留下来的不仅仅是一家市值4500亿美金的公司，更有价值的是对使命愿景价值观的坚信，以及一套对应的制度体系。张勇在随后的演讲中正式公布了“新六脉”价值观，他说：“我们希望价值观的升级，在所有的阿里人当中能够形成思想的共鸣和行动的共识。价值观的实际践行，能够为我们寻找到更多的同路人。只有这样我们才能面向未来，无论顺境还是逆境，我们都能够互相温暖、互相帮助，能够砥砺前行。”此次“六脉神剑”价值观的更新，也是阿里巴巴围绕使命和愿景所设三大战略的一部分，是成为一家102年的好公司的基础。三大战略是：全球化、内需、云计算/大数据的业务战略；大中台、小前台的组织战略；全新升级新六脉神剑价值观的文化战略。张勇说，“面向未来的102年，我们要走好，必须要把业务战略、组织战略、文化战略高度融合。”
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独家·深度|特斯拉中国区前总裁：平庸与卓越的分水岭就在这点（《环球大佬》奇霖静心出品）
“我最大的驱动力，就是好奇心和求知欲。没有挑战，就不会有成长。太舒服的日子对我来说，没有意思。只有做新事，解决别人没解决过的问题，我才有兴奋感。”                    《环球大佬-智慧》嘉宾 吴碧瑄
1
破土成长，从象牙塔进入麦肯锡吴碧瑄出生在北京的一个传统书香门第，父母及祖辈都做了一辈子的学术研究，在这种家庭文化的熏陶下，14岁时，吴碧瑄便来到美国求学。高中毕业后，她先是在耶鲁大学上了本科，接着又在伯克利大学读完了博士。
求学之路一直顺风顺水的吴碧瑄一度认为，自己会追随父母的学术脚步成为一名大学教授。
但在读博的那几年，她却心生困惑：
首先，学术研究总是会局限于某个点，你可能比全世界99.9%的人都更了解、更知道，如何去解决某个研究领域内的某个具体问题。
但是，极有可能那99.9%的人，根本就不在乎你研究的到底是什么。
苦恼万分的吴碧瑄常常叩问内心：那我自己所做的这一切，究竟意义何在？

《环球大佬》剧照：吴碧瑄
其次，当时学校规定博士生必须要去教至少一学期的课。在任教的那些日子，吴碧瑄逐渐发现自己并不适合当老师，因为她的思维总是跳跃的，有些问题她认为只需一步就能理解，但学生却需要多步引导，她觉得自己的学习方法，并不适用于其他人。
吴碧瑄就此意识到“学而优则仕”的道路，可能并不适合她。而与此同时，大学外面五彩斑斓的商业世界，却对她有着更大的吸引力。
采访中，吴碧瑄对《环球大佬》总制片人、主持人武卿说：“当时我就希望能有机会，去更多了解外面的世界究竟是什么样子。所以就毅然决然放弃继续做学术，转行去做商业。”
《环球大佬》剧照：武卿采访吴碧瑄现场
1997年7月，初入职场的吴碧瑄，进入了国际著名管理咨询公司——麦肯锡。然而没过多久，她就发现，自己不仅与学术研究无法天然契合，与憧憬的商业世界竟然也是格格不入。

《环球大佬》剧照
起初，吴碧瑄也学到不少关于分析商业问题的方法、与客户的沟通之道和各类行业知识。但是，在跟客户沟通时，客户的话经常让她觉得很受刺激，“他们会这么跟我说，我承认你分析得非常好，非常清楚，数据、论据都非常强，但你给我们的解决方案，却没有可执行性。”
“为什么一个简单的方案却无法执行？运营公司，真的有这么难吗？”采访中，吴碧瑄向武卿坦言，彼时，她觉得客户的想法特别不可思议，自己也完全不能理解，她认为自己的建议完全没有任何问题，是客户错了。
但是，客户的质疑接二连三。当越来越多客户，不约而同就同一个问题给她反馈时，吴碧瑄陷入了无法言说的忧虑和深刻反思中：作为名校优等生的自己，提案为何屡被推翻？为何自己煞费苦心做的设计都未开始实行，就屡屡胎死腹中？
“我怎么如此失败？”
《环球大佬》剧照：吴碧瑄
1997年圣诞夜前夕，外面张灯结彩。同事们都在欢乐声中忙活着装点办公室，吴碧瑄却心情低落地坐在办公室的角落，闷声不语。她的心头涌起阵阵无力与沮丧。在麦肯锡坚持了近6个月后，这一次，她真的想要放弃。
“当时我想，干嘛还要呆在这里？干脆回去做我的学术得了！最起码在做学术时，从未有人对我的能力表示过质疑。但我非跑到这里，然后还干得这么累，为什么他们还说我不行？”吴碧瑄对武卿说道。
《环球大佬》剧照：武卿采访吴碧瑄现场
一位项目经理注意到情绪失常的吴碧瑄，主动走了过来。一番了解过后，颇擅开导员工的经理对吴碧瑄说：“你现在打退堂鼓太早了，你再给自己6个月的时间吧。至少试过、努力过，真不行再放弃也不迟。”
一番劝导后，吴碧瑄决定听取经理的建议，给足自己时间后再做决定。就这样，吴碧瑄放低姿态，不再怨天尤人，她认真总结了此前所有的失败经验，不再局限于纸上谈兵，真正将自己置于商业实操的环境中。（奇霖传媒出品的《环球大佬·智慧》课程，是一门专为中国企、创、投界通道定制的高端课程，由奇霖传媒创始人武卿奔赴全球最具创新创富力的硅谷、以色列“卧底”2年，采访有大智慧的企业家、投资人后匠心制作而成。点击下图了解详情）《环球大佬·智慧》海报三个月后，吴碧瑄发现自己，竟然慢慢理顺了商业逻辑，将自己从学术思维彻底切换到了商业思维。那一瞬间，她感觉一切都变得豁然开朗，在公司负责的各项事务也慢慢上道了。
此后，吴碧瑄在麦肯锡一呆就是五年，一直做到麦肯锡联合合伙人。
《环球大佬》剧照：吴碧瑄
武卿：像你这样努力和聪明的人，也许离开后在别的行业也会做得很好，但是如果就这样灰溜溜走了的话，可能你就不自信了，也可能你就不会走现在的路，人生当中不经意的一个转折点，其实对一生都会有影响。吴碧瑄：我觉得在那个点上，如果当时没有这个人点我一下说你再坚持一下，我有可能真的就准备回家跟我父母说我不干了，做了错误的选择。所以有的时候，一件看似很小的事情，但是有人在关键的地方点拨了你一下，可能你就会选择一条完全不一样的路。我觉得我很幸运，在我人生比较低落的点上都碰到了一些人，让我继续坚持走下去。
《环球大佬》剧照：吴碧瑄
武卿：我经常说的一句话：人的命运啊，有时就是他身边的人。吴碧瑄：人生中，是会碰到各种各样的难处的，有些事情你要再坚持一下。我现在特别能体会中国那些非常有智慧的古语，比如“失败是成功之母”。实际上每一次的失败，我都学到了东西。包括现在我会和很多年轻人讲，年轻的时候最不怕的是失败，你最需要的是从失败中学到东西，如果你能从失败中学到东西你就成长了。如果你从失败中只能学到怨天尤人，永远都不会成长。武卿：失败没有什么可怕的，让暴风雨来的更猛烈些吧。吴碧瑄：是的。第一，很多时候，只是需要再咬牙坚持一下。要学会坚持，尤其是在进入新领域、学习新东西时，每个人都会经历从不会到会的过程，在这个过程中需要给自己一点时间，不能过于心急，不能轻易否定自己，滴水可以穿石，贵在坚持。
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第二，遇事不要急于下定论，要与能够帮自己解决问题的人进行沟通，多方面听取别人的建议，搜集更多的信息，最终做出一个准确、客观的结论。
众人拾柴火焰高，一个人的思维方式、看事情的角度以及相关经验毕竟有限，那些自己很可能踩到的“雷区”，经他人指点，便可轻易巧妙绕过，化险为夷。
2
摩托罗拉：不囿于经验 勇于去除烙印
在麦肯锡的5年，给吴碧瑄征战商场开了一个好头。吴碧瑄刚加入麦肯锡时，它还只是一个拥有十来个办公室的小规模公司。
5年后，麦肯锡的商业模式已经完全成熟，团队组建好了，战略也完善了，渠道也准备好了。
但是吴碧瑄心里，始终有个遗憾。她说，“我在麦肯锡时，很多客户都很喜欢我，我后来也做了一些具体执行的项目。但是这些项目在执行的时候，总是会碰到各种各样的、我在纸上根本看不到的困难。所以我一直觉得我需要更多学习商业实践，但我在麦肯锡这样的管理咨询公司，是很难学好这一块的。”

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2002年，已经是合伙人的吴碧瑄选择离开麦肯锡，加入摩托罗拉。彼时，摩托罗拉正如日中天。
之前在麦肯锡学到的商业思维，让吴碧瑄可以快速地、准确地研判一个行业的发展趋势，加入“摩托”不久后她发现：摩托罗拉这艘看似乘风破浪的大船，却显现出了一些若有若无的“触礁”的危险。

《环球大佬》剧照
比如，摩托内部几乎人人都会意识到，软件应用或软件平台，是决定手机未来市场的关键，并且此前一直在致力开发出一套软件操作系统。但是在大方向上，却一直将自己定位成以硬件生产为主的公司，其每一款产品都有一个不同的产品经理，由产品经理来决定自己负责的产品使用什么硬件，而不是尝试去建立软件平台。

《环球大佬》剧照“那时在摩托，不同的产品经理会生产出不同的硬件，这就导致摩托不可能有同一套软件，也永远做不出软件平台来，因为他的产品开发过程永远是反着做的，他会始终把软件放在最后一个阶段去做。”
发现这个问题后，吴碧瑄曾多次试图解决“产品开发过程长期固化”这一问题，但是，作为一家大型企业的摩托，就如一艘行驶在海上的巨轮，拥有强大的惯性，吴碧瑄仅凭一人之力，根本无法撼动它改变航向。武卿：在摩托你应该也有收获吧？你最大的收获是什么？
未来二十年是中国公司走向世界的二十年

吴碧瑄：我觉得我学到最重要的东西就是——什么是公司的能力，或者说是公司的文化。
我在摩托时，试图去颠覆它们的产品开发流程，因为它的流程已经固化了。但摩托的成功，此前就是依靠这样一套流程。不过后来，也变成了它失败的原因。
但当时没有人意识到这个问题。而这些东西的改变，不光是一个人的意愿问题，这里面还会涉及到内部文化，内部政治等问题。公司的企业文化一直就是产品经理独大，这很难改变，因为会涉及到多方面的文化冲突。

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所以为什么传统公司一直都很难改变自己，这和人想改变自己很难，道理是一样的。你很难改变自己，最主要的原因就是你可能根本都没有意识到自己有这个问题。中国文化里有个词叫“觉悟”，“觉”是知觉、感觉，意思就是你要先知道你有问题，你才能“悟”，你才能知道如何去改。但对绝大部分人和公司来说，“觉”是非常困难的一件事。我在摩托学到的最重要的一点就是，这种所谓的觉知，如果一个公司在文化从上到下都“觉悟”不到这个流程问题，你如何去改变？所以说摩托虽然很早就意识到软件应用开发的重要性，但一直没有开发出一套软件平台，在经历了长达十年的挣扎后，依旧以失败告终。
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武卿：我觉得特别可惜，十年，这么长的时间，这个根本性的问题竟然没有调整过来。如果大家可以统一一下思想，或许摩托就不会面临后来的局面。能不能说，摩托罗拉的这种、巨大导致它最后失败的原因，还是“经验”。
吴碧瑄：对。
武卿：无论对一个企业来讲，还是对一个人来讲，都要警惕自己的经验。
吴碧瑄：是的，无论是公司，还是个人，永远都要有一个开放的心态去看待事物。不要认为你通过过往的经验，就可以判断一件事情的对错，实际上，要想你的判断不出失误，你还是需要收集新的信息。
因为环境在变，事情在变。只有“变”，是世界上唯一不变的东西。
当你能够学会从改变的规律去看问题的时候，你才与时俱进，才能够去判断事物未来的发展方向，用一个不变的心态去看事情你永远是看不明白的。
 
在摩托罗拉的第四个年头，吴碧瑄最终选择离开。她说，“我是一个小船，摩托罗拉是一个大船，我想把它拉到另外一个方向，但是我没有这个能力。再大的公司，如不能及时发现趋势，去探索和成长，终会被市场淘汰。既然改变不了，我只能离开。”

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苹果：大道至简，敢于SAY NO2006年，吴碧瑄加入苹果，负责整个大中华区的非零售业务。

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吴碧瑄认为，苹果与摩托罗拉的风格截然不同，摩托罗拉是什么都想做，但什么都不会做到最好，就像抹花生酱，总是会平铺一大片，每个地方能沾点就行。
苹果追求的则是少而精，追求极致，只打造精品，就如乔布斯生前一直坚持的理念：我不是什么都做，我就做一件事，但是我会把这件事做到极致。
刚到苹果时，吴碧瑄并不适应苹果这种少而精的做事风格，她不理解苹果为什么明明机会那么多，却什么也不做，所有人都在和机会说“No”。
“他们这个也不做，那个也不做。我就说，Why？”
《环球大佬》剧照
当初在麦肯锡不被认可、遭到拒绝的情景，仿佛再次重现。三十六七岁的吴碧瑄一开始无论如何也想不明白，为什么她觉得自己可以做很多事情，有很多想法，也挺聪明的，但大家就是不能接受自己的想法？
一次，在与老板的交谈中，吴碧瑄百感交集地说，“我觉得我已经很努力了，但没有人能够理解我。”没想到老板这么说，“也许你努力得还不够。”
吴碧瑄在内心反复叩问、求索，求而不得。这时，她想起了古老的东方经典《道德经》。
《环球大佬》剧照：吴碧瑄读《道德经》
“《道德经》里有一句话叫，‘天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之，柔之胜钢，弱之胜强，天下莫不之而莫能行’。意思是，水虽然是柔的，但它在不同的阶段会适应不同的环境，一方面，它在观察、适应别人，但同时也在慢慢穿石。所谓上善若水，就是要学会去理解别人，适应别人，然后以一种方式将事情做得完美。”
《环球大佬》剧照
大概读了一个月后，吴碧瑄才恍然大悟，期间，她曾多次回想与老板的那次对话，“也许你努力得还不够”这句话一直萦绕在吴碧瑄耳畔，她越想越觉得其中别有深意，老板到底想向她传达什么信息？又为什么不直接讲明？吴碧瑄从《道德经》中找到了答案。
最终她发现，原来是自己的方向错了，她一直在一个错误的方向上努力，如同坐错了船，在反方向上越走越远。而老板的用意，就是让她自己去在学习和体验中，明白自己身上的问题。
于是，吴碧瑄决定将自己之前的经验、看法都放下，重新去了解、学习苹果的文化，不去想为什么它不去做那么事，而是想它为什么只做一件事。把这个搞清楚后，慢慢地，她反而越来越喜欢苹果这种至简的企业文化。
《环球大佬》剧照：吴碧瑄
后来吴碧瑄才明白，苹果的产品中，其实是蕴含着乔布斯的“道”的，正所谓“大道至简”，苹果的文化正是简约。实际上，复杂容易，“简”难做。
大千世界纷繁复杂，各种诱惑充斥其中，决定做一件事，就意味着要拒绝成千上万件其它的事。在这种情况下，强大的定力必不可少。苹果公司的强大之处，就在于，它很清楚自己到底要做什么，不做什么，不急，不贪。
除了“简约”，在吴碧瑄看来，苹果文化中的另一大特色是“追求卓越”。
世界上大部分公司追求的是，用20%的时间达到80%的效果，但乔布斯曾说，“苹果是唯一一个，会去花80%的时间以抵达20%效果的公司。” 
在这种追求卓越的公司文化影响下，苹果员工会兢兢业业对待每一件事情，每做一个决定都会建立在反复思考和权衡之后。
《环球大佬》剧照：乔布斯
找到合适的方法，并且真正领悟透彻一个企业的文化灵魂后，一切自然水到渠成。七年，吴碧瑄在苹果从总监，做到总经理，最后成为董事总经理。
在苹果，吴碧瑄学到的重要一点就是选择做什么，不做什么。她说，“我觉得人生的选择很重要，实际上在我的职业历程中，总是会有各种各样机会来找我。但是我经常会“Say No。”
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特斯拉：改变不了的，勇于放弃天性使然，当吴碧瑄感到一份工作不再具有大的挑战时，就会转身离开。
 
当时的苹果，不论是产品、团队还是市场都已经成长得比较成熟，而特斯拉在中国的公司，正处于发展的早期，极具成长空间。

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在吴碧瑄看来，特斯拉是一个有使命的公司，它正在带动一个全新的电动车行业的兴起，而这一改变，既能缓解日益恶化的全球气候环境，又能减少人类对自然资源的过度消耗。
综合这些因素，2013年，吴碧瑄转而加入特斯拉，担任特斯拉中国区总裁。

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彼时，特斯拉在中国的公司还未完全成立，除了一个零售点，其它什么都没有。
吴碧瑄作为特斯拉打开中国市场的领头人，在中国分区做的第一件事就是搭建团队。从财务到法务，到后台服务再到前台的销售及营销，她紧锣密鼓地全盘把控。
 
此外，为了帮助特斯拉更好打开国内市场，她也在不遗余力地寻求政府的认可与支持。很快，她就从上海市政府获批了特斯拉第一个电动车认可的车牌。

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吴碧瑄做的第三件事，就是建立品牌。当时特斯拉的品牌认知，仅仅局限于IT精英圈层，大部分的消费者对特斯拉的品牌和车都知之甚少，吴碧瑄意识到想要快速抢占市场，必须马上建立品牌认知。
然而特斯拉在销售策略上，一直过于保守。特斯拉一直希望用全球统一的方式去做直销，始终不太愿意去尝试一些新的方式，尤其是在中国。
 

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当时吴碧瑄意欲将经销商引入特斯拉的销售网络，打破美国直营模式，但其在中国拓展零售渠道的想法遭到总部回绝，她原本计划好的与万达的合作，和天猫的双11活动，也均因特斯拉CEO埃隆·马斯克的否决一一搁浅。
 
吴碧瑄认为中国的消费者与美国不同，企业需要时间去建立品牌，运营品牌，消费者也需要时间去理解品牌，认识品牌，并对品牌树立信心。
但马斯克有点操之过急，对于中国这个全新的市场，他的期望过高，脚步过快，在特斯拉刚入驻中国的第一年，就给吴碧瑄定下了一个非常激进的销售数字，忽略了中美市场的区别、配套服务差异大等情况。

《环球大佬》剧照：马斯克
特斯拉在中国的销售遭遇滑铁卢，似乎成为必然。吴碧瑄的离开，也成为必然。
谈及离开特斯拉的原因，吴碧瑄说：“特斯拉在销售上面偏保守，希望用全球统一的直销模式，在中国不愿尝试新方式。我离开特斯拉不能算失败，是大家在理念上有太多出入。”
与《环球大佬》总制片人武卿谈到乔布斯与马斯克的不同时，吴碧瑄表示：乔布斯是一个非常独、非常专，致力于做产品，做精品的人，马斯克则是一个发明家，擅长做很多事情。他有很多想法，是非常敢想的一个人，但不是一个打造精品的人。5
中科招商：认清核心竞争力，对接擅长和热爱离开特斯拉后，吴碧瑄一直在思考一个问题：已过不惑之年，下一步究竟该何去何从。

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回顾自己过往的职业履历，结合自身优势，吴碧瑄总结出自己的两大核心竞争力：
一是全球化思维，
二是对中西方文化游刃有余。她希望下一个起点既能为自己提供发展空间，又能发挥自己所长。
 “过去二十年我在帮美国的公司进入中国，未来二十年，我应该帮助中国公司走向国际。从整个世界发展的趋势来看，中国的公司发展很快，但需要往外走，这一定是未来。”而吴碧瑄长期在中西企业间的博弈经历，让她觉得自己有能力做好这件事。

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2015年，在去参加一个会议的路上，机缘巧合，吴碧瑄结识了中科招商的单总，两人搭乘同一辆车前往目的地。交谈中，单总了解到吴碧瑄的工作履历及擅长领域，表示中科招商正有发展国际业务的计划。
 
在接下来的几个月中，二人又多番沟通和讨论，最后一拍即合。用吴碧瑄自己的话说，这是天时、地利、人和的结果。
2015年4月，吴碧瑄正式加入中科招商任联席总裁。

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中科招商在美国的公司名字叫Hone。在接受采访时，吴碧瑄解释道，它有两个含义：
一是瞄准，即瞄准最好的投资。
二是打磨，即打磨公司在投资操作、团队合作等多方面的能力。

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加入中科招商后不久，吴碧瑄就主导了硅谷知名创投品牌AngelList的投资规划，奠定了中科招商规模化发展的基础。在这场“战役”中，吴碧瑄的核心竞争力被发挥地淋漓尽致。
做研究出身的吴碧瑄擅长通过数据分析做决策。投资AngelList前，她就曾进行过一番深入的调查研究。
美国创投平台AngelList，从2009年到2011年，天使投资人的种子投资占了一半以上。2012年到2015年，虽然投资数量相对精简了些，但仍处于行业领先地位。基本上每3年，它就会投出一个独角兽公司，这在吴碧瑄看来，是很独特的。

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也就是说，AngelList聚集了一批高质量天使投资人帮助推荐项目，这会使他们的决策更有效率，此外，AngelList的发展迅猛，它在硅谷、纽约、洛杉矶、南美、以色列、英国等地均有部署，随着平台后期的进一步扩张，他们自然可获得更多项目，甚至都不用增加更多人力。

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因为这些原因，吴碧瑄判断——中科招商如果能与AngelList达成合作，会直接帮助中国资本迅速切入硅谷的优质项目里。
在吴碧瑄的大力主导下，2015年10月12日，中科招商斥资设立4亿美元基金与AngelList达成战略合作，基于该平台中科招商建立了新的投资模式，用数据和人工智能创建数据分析模型，建立早期种子基金，规模化地做种子投资。

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在投资的决策上，包括对所投资公司的跟踪上面，吴碧瑄会用数据分析判断哪些项目成长会比较好、未来会有大回报，并及早对这些公司进行下一步投资。
相较于之前做的职业经理人，吴碧瑄更喜欢现在做的投资人。作为投资人，当企业遇到问题求助时，她可以利用之前的经验和阅历真正去帮助他们，给他们提供更可执行的方案，真正帮他们解决各种各样不同的问题。解决问题，也正是吴碧瑄的爱好所在。
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有人曾发问，世界上最困难的事情是什么？是名垂千古？还是实现一个亿的小目标？
吴碧瑄说，是了解自己。有些人终其一生，都在寻找自己，或盲目做着自己并不擅长也不喜欢的工作。
 
在吴碧瑄看来，一个人一定要了解自己的核心竞争力，认清自己的强项和最爱，然后找到能够对接这两者的事情。因为热爱，付出多少都不会感觉累。因为擅长，自信和成功的几率才更大。

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在周围朋友的眼中，吴碧瑄是一个非常喜欢冒险的人，但她并不这样认为，只是在做每一个决定前，自己都会事先仔细想清楚这个事情未来的风险是什么，收益或者好处是什么，能为个人成长带来什么，将这些想清楚后，如果认为所存在的风险是自己可以控制或者说是可以承担的，才会去做这件事。
正如《孙子兵法》里所说，常胜将军不是因为百战，而是因为事先选择了站在一个不败之地。
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大变局：我们能否从以英美为师，转向与德日同行？
塔木德大讲堂   秦朔朋友圈 ， Author 赵向阳
1993年大学毕业不久，我曾在索尼公司工作过两年。1996年我辞职的时候，日本经理极力挽留我，请我在亮马河大厦的萨拉伯尔餐厅吃韩国烧烤。席间，他诚恳地对我说：“赵，我觉得你像一个日本人。”2002年到2005年，我又花了不到三年的时间，在德国拿到博士。我的导师Michael Frese教授和德国同事经常开玩笑地把我叫“German Zhao”。所以，多多少少，我对这两个国家有一些具体感性的认知，比较认同他们的文化和价值观。新中国成立七十年，到目前为止可以简单地分为两个阶段：从1949年到1978年，以苏联为师，全面实行计划经济，国有企业一统天下，奠定了基本工业基础，但解决不了民生问题；从1979年到2018年，以英美为师，全面学习和建立市场经济，“科学技术是第一生产力”，在引进消化吸收外国先进技术的基础上学会了创新，逐渐建立起了对知识产权的尊重和保护。中国建立了全世界上门类最全的工业体系，成为“世界工厂”。但在过去二十年里，尤其是2008年之后，4万亿刺激计划出台，中国经济逐渐走上了与美国类似的道路，脱实入虚，依靠房地产、金融业、互联网和服务业等发展。在赚快钱、赚轻松钱、一切向钱看的压力下，制造业日益变成非常苦逼的行业。最近几年中央重提振兴制造业，非常及时，为时不晚。美国出现了二十年的产业断代，在中国还没有大面积出现。英美模式最大的弊端是什么呢？就是政府-企业-社会非常不平衡，贫富分化过于严重。特别是，美国的大科技公司和大金融公司利用技术和金钱的结盟，几乎完全绑架了社会的发展。他们罔顾金字塔底部60%的人的利益，把产业配置到全球成本最低的地方（这对于发展中国家来说当然是一大福音），造成国内制造业的空心化，使中产阶层收入停滞，底层失业率飙升，白人自杀率上升到很高水平，社会族群和民意撕裂，造成了类似特朗普这样的人的上台，这也是中美贸易摩擦的大背景。| 1989-2018年美国人累计财富增长分布不仅“公共-企业-社会领域”大三角发生倾斜，而且微观企业的小三角“股东-客户-员工”之间关系也发生了严重失调。美国公司把“股东利益至上”奉为金科玉律，造成了股东和经理层与员工和工会之间严重的对立和撕裂。由于政治制度、国家文化、发展阶段、发展路径等巨大差异，英美模式越来越不适合作为中国学习的“好榜样”。而以强大的实业为基础，社会发展更加平衡的德日才是中国的同路人。在接下来的三十年里，中国应该坚定地转向与德日同行，早日实现民族伟大复兴，成为与美国并驾齐驱的强国。德国和日本之间存在许多历史相似性。相比西班牙、葡萄牙、荷兰和英国等，德国和日本都是后发国家。
1871年，普法战争结束，统一的德意志帝国宫诞生。此前，这片土地上有神圣罗马帝国300多个邦联，一盘散沙。由于德国位于中欧走廊，所以，它经常是大英帝国、沙皇俄国、法兰西帝国和奥匈帝国交战的地方。德国人对统一的渴望，是18世纪和19世纪德国历史的主旋律。1853年，美国海军将领马修·佩里，带领四艘黑船抵达日本横滨，以炮舰相逼日本开国通商，签订了《日美亲善条约》，史称“黑船事件”。十年以后，闭关锁国的幕府时代结束。1868年明治维新开始，日本开始走上了变法图强之路。特别值得一提的是，1871年，日本派出了规格非常高的岩仓使节团，一百多个政府高官周游世界列国一年多时间，考察西方发达国家的崛起之路，为日本寻找国富民强的良药。当他们来到刚刚统一的德国时，发现德国工商业非常繁荣，因此，认定自己找到了后发国家强大起来的秘密，那就是依靠国家的力量来发展工商业，而不是依靠亚当·斯密所推崇的“看不见的手”。不同于英美所代表的自由市场经济，德国和日本一开始就特别强调政府和国家的作用，强调秩序自由、规划、合作、共识、妥协、团结等等。德国把从俾斯麦以来的发展模式叫做“社会市场经济”、“社团主义市场经济”等，虽然这个模式在一百多年的历史里几经调整，尤其是在第三帝国时期曾中断，但总体上一直延续到现在。1945年，德国和日本都变成了断垣残壁。但经过三十年的修复和发展，到1980年，他们又成为了世界性的大国，GDP分别高居世界第二和第三。但很不幸，从1990年前后开始，这两个国家几乎同时陷入了衰退和停滞。德国是因为两德统一所带来的巨大负担和整合困难，日本则是因为股市和房地产的泡沫破灭。此外还有全球化大背景的影响，即中国和印度等发展中国家开始市场化改革，廉价劳动力和巨大的市场吸引跨国公司和产业外包。1999年，《经济学人》曾把德国称为“The sick man of Europe”（欧洲病夫），日本人则忧伤地感叹“失去的二十年”。德国和日本几乎完全错过了从美国发端的第三次工业革命，也就是信息技术革命。所以，在互联网领域，今天美国有FAANG （Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google）等，中国有华为、BAT、京东、美团、拼多多、小米、今日头条等。但德国和日本在互联网领域几乎没有特别著名的大公司。令人惊奇的是，2008年后，当美国深陷金融危机时，德国和日本缓慢地复苏了，他们依靠自己的高端工业制造，展现出了惊人的韧性，在新能源、新材料、生命科学、精密加工等领域领先世界。举几个例子加以佐证，华为高端手机P30 Pro里有超过53%的零部件来自日本（日本经济新闻，2019）；而美国设计的波音787客机基本上是准日本制造；今天的丰田公司已经不仅仅是全世界最大的、效益最高的汽车厂商（2018年利润超过225亿美金，超过中国五大汽车制造厂家137亿美金的一倍），而且已经成功地转型成了氢能源制造商和服务商。我们以前对德国的印象是一个保守的国家，创业活跃率很低。但是，曾经“贫穷而性感”的柏林（前柏林市长语），现在已经变成了创业和创新的热土，吸引了来自全球各地的创意人士和企业。更不要提德国在精密机床和豪华汽车方面的出口，在全世界享有很高的品牌溢价。特别是，截至目前，只有德国、日本、中国和美国提出了要抢占第四次工业革命的潮头。2013年4月德国率先提出“工业4.0战略”，2019年2月德国正式发布《国家工业战略2030》；2016年12月，日本发布工业价值链参考框架IVRA（Industrial Value Chain Reference Architecture）错过了信息工业革命浪潮的德国和日本，决心发挥自己的优势，不再错过第四次工业革命。新加坡国立大学李光耀公共政策学院院长马凯硕认为，1972年尼克松访华后，“美国改变了中国”。虽然这种观点非常偏激，但是，在过去的四十年里，我们的确从英美学到了很多。
仅举一个例子，从1978年改革开放截止2019年，中国大约有500万人留学海外，350万左右学成回国，其中70%左右都曾经留学英美，其他的30%左右，分别留学在其他12个发达国家或地区（加拿大、澳大利亚、德国、日本、法国、意大利、荷兰、瑞典、瑞士、西班牙、新加坡、中国香港等）。这就导致我们对英美发展模式了解很多，一蜂窝地复制粘贴，而对德国和日本的发展模式的了解相对少很多。事实上，中国与德国和日本在文化和制度方面的相似性，比中国和英美的相似性要多的多。比如，“在德国，百姓比较崇尚社会秩序，愿意接受各种各样的社会经济政治的制度安排，维系社会长期的和谐和稳定”，“在德国，法律是由国家制定的，不像英国和美国，法律条文是由各个分散的法院通过成功的判案演变而来的”，“德国与中国的社会民众有比较强烈的改革意愿。而在美国，民众普遍有一种社会经济政治制度的优越感，美国的精英和百姓普遍性地认为美国制度是最好的制度，美国的国父们是圣人，美国的经济问题（包括金融危机和财政问题）不能追溯到美国的基本政治和社会制度上去，要改只能在经济政策以及局部的立法层面上进行修补，而不能进行大规模的社会制度的改良。”（《中国经济的未来之路：德国模式的中国借鉴》）在中美贸易摩擦背景下，在美国极力想与中国脱钩的情况下，我们需要深刻理解中国的历史文化，深刻理解500年来大国兴衰的规律，从以英美为师，转向与德日同行。德日有哪些经验值得我们学习？
最重要的是价值观和人才观。德日相较美国最大的区别在于国民教育平等，普遍素质较高，注重教育为企业服务。下面总结出十个值得学习的方面。由于德日在幅员、体量、近乎单一民族等方面与中国存在很大差异，全盘复制绝无可能，也没有必要，但是，“他山之石，可以攻玉”。 第一 是商业伦理。很多人谈到中国的商业，都会感到高水准商业伦理的严重缺位。相反，德国和日本在极力追赶英美发达国家的时候，仍然在很大程度上保有自己的传统性，这两个国家在传统性和现代性得分都很高。以日本为例。从铃木正三（1579年，世俗的生活=佛道修行）、西川如见（1685年，商人经营理念的体系化）、石田梅岩（1744年，鼓励正当的商业活动和利润），再到二宫尊德（1787～1856，利用报德思想指导了农村复兴政策的农政家和思想家）、涩泽荣一（1840～1931，“道德经济合一论”），再到今天的稻盛和夫（工作禅、“敬天爱人”等），为什么在日本，算盘和《论语》可以结合在一起？道德和经济可以合一，义利可以合一？值得我们深思。 第二 是在公司治理上，不同于英美企业过度强调股东利益至上，德国和日本企业从100多年以前就特别强调利益相关者（Stakeholder），强调企业社会责任。两百多年前的日本近川商人就提出了“三相好”（同时满足客户、企业和社区的利益）。坂本光司研究了日本永续经营的一些优秀中小企业，发现这些公司强调经营就是为了“对‘五个人’的使命与责任”，其中的优先顺序是：1）要使员工和员工的家人幸福（还有员工的家人！）；2）要使外包、下游厂商的员工幸福（不以大欺小！）；3）要使顾客幸福；4）要使地方社会幸福、繁荣；5）自然造就股东幸福。请特别注意这五个利益相关者的优先顺序。 第三 是在内部治理上，德日两国基本采用了劳资共制（共治）的方式。日本企业是非常典型的“劳动者管理型的企业”。日本工会紧密地参与公司运营，为改进业绩献计献策，很少作为资方的完全的对立面出现。德国工会在1978年前后曾经对工资增长提出过过高要求，导致劳资关系紧张，资方尽量采用机器代替人力，所以后来他们变聪明了，采取了与企业股东和经理层协商的方式，既保证了工人工资的持续温和增长，也保证了企业的正常运营。在德国，罢工是严格受到法律限制的。最近大家看到纪录片《美国工厂》里的美国汽车工会联合会UAW与福耀玻璃美国公司之间的对抗，在德国和日本基本上不存在的。其次，德国和日本的银行经常持有本国公司的相当的股份，也就是所谓的主银行制。长期以来，银行一直作为独立的力量，活跃在公司的监事会。学术研究通常形容德国是一个“对投资者保护不力……股票市场极其有限，几乎没有收购、接管，银行部门对于上市和非上市公司均具有压倒性影响力”的国家。 第四 是选择高端制造业作为战略性产业，不轻易为潮流所动（如服务业和金融资产泡沫化）。这一点不用赘述。 第五 是德日两国企业的战略和经营目标显著地不同于英美企业和中国企业。相比美国和中国，近年来，德国和日本大公司（如世界500强）的数量在缩水，不占任何优势。德国和日本强盛的秘密更多是在与众不同的中小企业。根据德国的赫尔曼·西蒙（隐形冠军概念发明者）2017年的统计，全世界有隐形冠军企业2300多家，德国有1307家，美国有366家，日本有220家，中国只有78家左右。隐形冠军不求做大做强，更专注于做深，成为每个细分市场领域的第一，大多数持续经营超过两三代人。而从另一个角度即长寿企业的角度看，日本是长寿企业大国，是永续经营的典范。据统计，持续经营超过100年的企业数量，日本有25321家，美国有11735家，德国有7632家。而持续经营超过200年的企业数量，日本有3937家，德国有1850家；超过300年的日本企业数量有1937家，超过500年的日本企业数量有147家，超过1000年的日本企业数量有21家（《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》，后藤俊夫，2016）。日本经营学者后藤俊夫研究发现，日本长寿企业的基因主要包括：立足于长期视野的企业经营理念；重视持续的成长；不断构筑和强化自身优势；长期重视与利益相关者的关系；确保安全，量力经营；让下一代传承下去的强烈意愿；大多数处于一些特殊的行业（例如，酿酒、食品、旅馆、酒店、传统手工业等）。特别是，这些长寿企业站在“企业乃社会公器”的立场上，对于自己有恩的利益相关者及社会进行持续报恩，不好高骛远，踏实地从事与企业能力相符的经营活动，也就是日本人所谓的“愚直精神”。反之，浮躁的心态，缺乏工匠精神和聚焦主业的战略，是中国企业短命的重要原因。 第六 是独具特色的大企业和中小企业之间的关系，以及日本财团和德国商会在企业国际化方面扮演联合舰队的作用。英美国家强调企业间的自由竞争，鼓励机会平等，尤其是市场准入的机会均等，而日本政府和社会更鼓励企业之间的合作与联盟，他们很少在实际上实施《反垄断法》。日本大公司之间，大公司与中小企业之间，经常相互交叉持股，互派董事，再加上主银行制，所以形成了所谓的“系列”（Keiretsu）集团。这种无形的制度设计保证了相关产业链中的企业经营的稳定性和可预期性，有利于保持长期交易，降低了交易成本，结果当然是一荣俱荣，一损俱损。美国学者劳伦兹指出，这种“系列集团”对于外国企业进入日本形成某种强大的竞争壁垒，应该予以取缔。事实上，这完全是基于不同文化和制度的国际商务规则设计，公说公有理婆说婆有理。上世纪六十年代，当日本和德国企业开始国际化的时候，他们借助日本财团和商社，以及德国商会遍布全世界的网络，采用联合舰队的形式，开拓国际市场，这种经验值得中国企业学习。日本最大的六大财团（如三菱、三井、野村等）下属的商社，遍布全世界各地，是日本企业国际化的排头兵，通过贸易形式接触海外市场，长期扎根当地，收集当地的社会政经信息等，分享给接踵而至的其他企业，同时代表日本企业向当地政府反映自己的诉求。这些财团和商社的领导人，每个月都会聚餐开会，沟通情报。德国商会虽然不如日本商社那么无孔不入，但是，也扮演着类似的角色。而中国企业在走出去的过程中，往往是单打独斗，甚至经常相互拆台，争夺项目，给他人各个击破的可能。 第七 是就金融体系而言，德日非常不同于英美。相对于德国的经济实力，其金融体系要保守和小很多。虽然在泡沫经济时期，东京证券交易所一部的市值完全可以买下整个美国，但是，金融证券市场在德国和日本，总体上远不如英美发达，而且也不是他们发展的重点。美国的金融是市场导向的金融，典型代表是风险投资、投资银行、股票市场，有利于颠覆式创新；而德日这样的银行导向的金融，以各种信贷银行等为主体，更有助于持续性创新。
过去二十年在中国，赚快钱的欲望总是战胜做实业的耐心，很多企业家没有充分意识到华尔街式金融的危害，把“上市是企业的成人礼”作为信条，完全没有设想过，这个世界上还有另外一种形态的企业，特别是很多德日家族企业，坚定地拒绝上市，拒绝被外部资本控制，走一条“缓慢而忠诚”的道路。 第八 是在基础研究和应用研究方面，要采用不同模式，既要鼓励“始创新”，也要鼓励“流创新”，加快技术转换的步伐。在德国的马普研究所和莱布尼茨学会里，一群诺贝尔奖获得者水准的科学家带领团队做基础研究，试图发现未知的规律，他们活跃在科研的最前沿。而在欧洲最大的应用科技研究机构弗劳恩霍夫协会里面，数量众多的科学家和工程师与中小企业紧密合作，共同开发面向应用的研究，加快知识和技术转换的速度。甚至，企业并非一定要采用高密度的资金投入进行技术创新，而采用非高密度投入进行的中低技术的持续创新，也能给企业带来显著的绩效。索姆和柯娜尔（《德国制造业创新之谜》，2016）发现，在德国，有相当数量的并没有大量科研投入的低技术、非研发企业，相当于中国的传统企业，它们的产值占有总工业增加值的将近42%。他们经常采用一种混合创新的模式，也就是对可用技术和现有知识进行以市场为导向的改进，尤其是通过把这些技术和知识与高技术组件结合，而实现创新。这种情况在日本企业里也比比皆是，尤其是在精益制造和现场改进中，因为他们所面对的是一种高度情境化的特殊知识，更多的是以商业秘密和诀窍的形式存在，需要丰富的现场经验，而非高深的理论知识。他们把这种创新叫做“黑手创新”（Dirty hands Innovation）。中国最缺乏的是弗劳恩霍夫这种应用科研机构，以平台的形式弥补中小企业研发能力的短板。我们应该把中科院和部分高校的老师分流出去，把他们从课题和论文中解放出来，组成一个面向应用的技术开发平台。而剩下来的人，用最优越的薪酬待遇让他们朝着诺贝尔奖的高峰，心无旁骛地攀登。 第九 是在人力资源管理方面。不同于美国和中国的高流动性，长期雇佣是德日用人体系的一个显著特点。德国有双元制教育体系，学徒制；日本有“终身雇佣+能力绩效主义”，“一家主义”，倡导主人翁精神等。谈到日本的人力资源管理，我们很容易想起终身雇佣和年功序列等，在泡沫经济破灭后，发生了很大调整，但是基本精神仍然保存。以前的正式且终身雇佣，现在已经变成了有能力者终身雇佣和用人形式多样化。以前是金字塔形组织，通过既定流程，由事业部下达命令，现在已经变成了具有通融性的团队运营方式，追求长期稳定的利益（《战后日本经济的成败启示》，石原享一，2019）。类似地，因为德国各个区域发展相当均衡，所以，德国中小企业广泛分布在各个中小城市、乡村、甚至更加偏僻的山谷和森林里，雇主和员工之间关系亲密，高度信任，经常出现两三代人服务于同一个企业。终身雇佣虽然不是明文规定，但是也非常常见。在德国，从事制造业的普通工人有一个非常奇特的优势：受过正式和非正式的培训。而美国或者中国的工人，要么突然辍学，要么干脆结束教育，不再延续高中以上的学业。与此相反，德国工人从小就开始受训掌握有价值的技能。德国的文科中学培养准备进入大学的学生，而实科中学培养要参加技术工作的学生。德国约有342类受认可的学徒职业（或称工种），提供技术和社会领域的公司内部培训和课堂教学。学徒培训一般持续两年半到三年半，在这段时间里，学徒做的是全职工作。每个学徒必须获得实习培训和实践经验，从中学习高度针对性的特殊技能。特别是，地方职业学校往往与地方产业建立亲密关系，从而相辅相成、互助互利。中国正在把将近700所三本或者专科学校全面转型为职业培训，培养高技能人才，这是一个非常明智的选择。但在这个过程，最大的挑战主要在于改变人们对于体力劳动的传统负面观念、对于上大学和望子成龙等不切实际的期望，真正建立学校和企业之间的紧密合作，以及克服包括快递业在内的冲击，因为快递业不用经过多少训练就可以直接上手，而且赚钱还挺多。而培养可以从事复杂技术的工作技能，则需要相对漫长的投资。 第十 是收入分配真的很重要，要努力缩小贫富分化差距，建立一个公平社会。根据统计，美国CEO与普通员工的工资之间收入平均相差300倍，2000年时曾经最高达400倍左右。相反，日本从1945年到1980年之间，两者之间差距仅仅3倍左右。即使经过泡沫经济之后，能力主义和绩效主义在日本抬头，现在的差距最多也就是25倍左右。德国的CEO和普通员工的收入差距也远远低于美国（但是显著地高于日本），达到50倍到100倍之间。例如，2016年，大众汽车公司的CEO的年薪是普通员工的52倍。除了收入分配以外，人们还在意其他类型的收益，比如权力和声望等。长年任职日本长期信用银行的经济专家竹内宏，用如下的公式定义日本社会的权力结构的制衡关系：（权力）+（收入）+（声誉）=恒定值对此，石原享一（2019）做了如下说明：“在日本，大臣和官员虽然手握大权，但是，公务员的身份使他们的薪金远不及财经界人士，声誉也不算太高。财经界人士收入丰厚但无政治实权，也不太受世人尊敬。学界和媒体与权力、厚禄无缘，但拥有较高的社会信赖度。不让权力、财富、声誉同时集中至某一极，正是日式资本主义获得稳定和发展的关键所在。”反观中国社会则是“赢者通吃”的天下，马太效应尤其严重。官员通过权力所获得隐形收入远远大于薪水，再加上由来已久的“官本位”观念，当官的声誉远远高于其他职业。过去四十年，曾经在“士农工商”中排名最后的“商”，一跃成为第二名，成为社会改革的中间力量，在社会地位上仅次于官员，在财产性收入上更是凌驾其他任何社会职业。而传统意义上的“士”或者知识分子被急剧边缘化。这不能不说是我们时代的一个悲哀。