采访者：田巧云，新零售商业评论高级编辑
“只有继承，才有商业的延续。”
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这几天，海尔成了热词。
原因有二，一是4名员工因午睡被开除，二是张瑞敏登上福布斯封面。这两则新闻，引发了人们对于“海尔模式”的再度思考。
家电行业向来被认为是传统行业，但海尔却有点离经叛道。远的不说，近的就说说2014年海尔的转型。
为了满足用户的需求，海尔大刀阔斧地将原有的事业部改造成了平台，并在平台上又构建出3000多个小微。对此，海尔将之归纳为三化，即“用户个性化”“企业平台化”“员工创客化”。
那么：
? 到底何为平台型组织？
? 为什么海尔要选择这种很“互联网”的变革？
? 平台型组织究竟能为海尔带来什么？
? 构建平台型组织的背后要注意哪些隐藏的风险？
2019年10月18日，上海交通大学安泰经管学院副院长、EMBA课程教授井润田，在淘宝大学云课堂2.0升级发布会上，发表了他对平台型组织的一些研究和观察。为此，新零售商业评论与井润田就平台组织的现状及未来作了进一步探讨。
新零售商业评论：企业是商业环境的重要组成部分，当技术的创新加速影响商业环境以后，企业的组织形式将呈现出怎样的发展趋势？
井润田：商业环境的加速变化，会促使人们的消费习惯不断改变。企业要满足日益变化的消费者需求，就需要有一个高适应性的组织。举个例子，开车时，当车子的速度越来越快，人的反应速度也要跟着变快，否则遇到状况就会反应失当。
但是，每个人和每个产业对变化的感知是不一样的。以汽车行业为例，1982年美国汽车最大的三家企业，到现在仍然是最大的三家。但是硅谷就完全不一样了，1982年最大的三家企业是惠普、国家半导体以及英特尔，现在这三家全部落榜。
因此，当我们讨论变化的时候，必须要思考变化背后的结构性问题，也就是适应变化的过程。不同的产业因为结构不同，适应环境的方式也不同。我的建议是，企业家在看到外部环境变化的同时，一定要看到不变的东西，只有继承，才能有商业的延续。
在变化的环境中，组织的变化呈现了两个主要特点，一是组织形式的扁平化，二是人在组织间自由流动和晋升。前者最明显的表现就是，组织层级越来越少，响应速度越来越快，后者则表现为企业当中出现了小微、小组的形式，并鼓励一线员工做决策。
新零售商业评论：平台型组织有什么特点？这一组织形式适用于哪种企业？
井润田：平台型组织里一定要有小微。本质上来讲，平台型组织的第一个特点就是模块。在管理学上，模块化又叫降维，就是把一些基本的功能固化下来。2000年左右，模块化的概念从创新领域移植到组织的形态领域，于是出现了平台化组织的概念。
平台的第二个特点是开放，因为平台解决的问题已经不再是企业内部的资源配置问题，他可以和外部进行联系。
平台的第三个特点是演化。以阿里为例，当年马云在构建这个平台时，可能依靠的是“让天下没有难做的生意”这个梦想，但是，随着阿里平台上的业务单元越来越多，平台本身就越来越大，最终形成一个企业生态的体系。
目前来看，海尔和韩都衣舍已经具备了平台型组织的模块化功能，但未来需要努力的是要让自己的服务产品化。这里的产品化，指的是产品有一个可以市场化度量的价格，而非内部的价值。
平台组织适用于那些资源或者知识比较丰富的公司，这样公司可以将资源或知识提供给内、外部的小组和小微，然后孵化。
新零售商业评论：海尔提出的“人单合一”和平台型组织有什么关系？这为海尔带来了怎样的优势？又有哪些隐藏的风险需要注意？
井润田：人单合一是管理的本质问题，它解决的是人的激励动机来自哪里。所谓“人单合一”，其实是希望实现一种由员工的内在激励所驱使的工作积极性。
海尔自2014年开始组织转型，人单合一是总体思想，平台化是人单合一实施过程中的组织保障。
举个例子，以前员工在组织里，服从的是上级领导的指令，人单合一以后，他服从的实际上是市场和用户的指令。怎么实现这个过程呢？靠的就是组织间的协调性。
海尔通过“平台+小微”的方式，让员工和用户进行交互，最终通过交互找到用户的痛点，在核心痛点中找到新产品开发方向，员工的创新其实就是平台演化的结果，从而形成海尔自己的优势。
但伴随着这个优势，我们也要看到平台组织隐藏的风险。
一是平台型组织有助于小微和用户的交互，但本质上看，交互只是手段，真正的目的是帮助企业认识未来的市场，从而为消费者创造出他自己都不知道的产品。
第二，平台只有演化是远远不够的，还必须能在演化中做选择，在选择中固化。这样，企业可以把优质的资源投放到该投放的地方，当然，这两步是管理者和平台要做的事情，因为处于前台的小微和管理者以及平台所处的维度不一样，看到的趋势也不同。
新零售商业评论：采用平台组织的企业，需要具备怎样的前提条件？在组织转型的过程中，采用哪种方式更安全？
井润田：第一个前提条件是，要有一个包容和开放的文化。因为平台是一个开放的组织，需要大家更加包容地对待内部、外部人员，以及经营中的各个要素。
第二是要有一个机制，机制的设计比制度的设计更重要。制度解决的是内部人的合作问题，机制能解决陌生人之间合作的问题。
第三是要有一个用户导向的管理架构和流程。很多需要转型的企业会遇到一个障碍，那就是他们前期都是按照效率原则来进行资源配置，内部按照职能进行分工，缺乏贯通所有职能的线。所以，企业必须要在结构上进行调整，否则所谓的平台型组织只是流行形式，而没有办法真正发挥作用。
在向平台型组织转型的过程中，尽量新建一个公司，用新的部门、新的架构、新的文化、新的知识去尝试。实验成功以后，再扩大推进。
新零售商业评论：平台型组织对员工和管理层而言，有哪些不同的要求？
井润田：从员工的角度来看，平台型组织首先要求员工是全能的，因为这时候平台上的小微实际上是一个创业者。创业者既要有内驱力，还要具备应对风险的能力。
对管理者来说，最大的挑战是要有开放和包容的心态，以及用户导向的思维。最重要的是，要具备“选择”的管理智慧和直觉，并在动态的环境里建立能不断调整资源配置的机制。
新零售商业评论：组织形式和企业战略间是怎样的一种关系？未来，平台型组织会向哪个方向进化？
井润田：总体上来说，这二者之间是一个相互影响的关系。早期，钱德勒有一个组织结构服从战略的理论，他指出，企业的战略确立之后，一定要建立一个和战略定位相适配的组织结构。
但是人们逐渐发现，在战略产生的过程中，组织的能动性产生的影响也特别大，当组织结构假定能够更加有机化时，就会萌发出很多企业未来的灵活性战略。
组织的扁平化，管理学上称之为有机化，有机化的目的是什么？就是帮助企业找到未来的方向。因此，组织从某种程度上讲，可以孕育出企业未来的发展战略，两者之间相互影响。组织就像土壤，一颗种子落在土里，当外界环境成熟之时，就可以长成一棵树。
关于组织的进化方向，我觉得一种是往生态型组织进化，这种组织的优势是可以让创新的想法快速落地并商业化。
另一种是向可拼插的组织进化，在功能的模块化之上，还能实现功能的产品化，比如当企业缺少人力资源团队时，直接购买一个人力资源管理模块，即插即用，这样可大幅提高资源配置的效率。
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